Nova Liderança - História

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Julho de 1964

Nova Liderança

General Maxwell Talyor

Em junho de 1964, Henry Cabot Lodge renunciou ao cargo de embaixador no Vietnã do Sul para tentar concorrer à nomeação republicana para a presidência. Muitas pessoas se ofereceram para o trabalho, incluindo Robert Kennedy, mas Johnson preferia alguém que agradasse aos falcões, então ele recorreu a um militar e nomeou o general Maxwell Taylor para o cargo de presidente do Estado-Maior Conjunto. Johnson também nomeou o general William Westmoreland para se tornar o chefe da missão de assessoria dos EUA no Vietnã. A esperança era que, com novos líderes, uma nova abordagem traria melhores resultados.



O ambiente de trabalho digitalizado e em rápida mudança de hoje exige mais do que nunca antes que os líderes que sabem quem são, o que defendem, possam liderar com propósito e impacto, e são resiliente. Em um mundo altamente dinâmico e incerto, a liderança ajuda os seguidores a manter o foco, trabalhar em direção a um objetivo comum, fornecer um sentimento de pertencimento e segurança e alcançar alto desempenho.

Com tanto mudança e ruptura, como a função de liderança pode permanecer relevante?

Como líder, alinhar-se com o ambiente em que está trabalhando tem sido visto como um pilar fundamental da eficácia da liderança. Porém, com tanto mudança e perturbação atualmente ocorrendo, como o alinhamento ainda pode ser alcançado e como a função de liderança pode permanecer relevante?

Este artigo irá discutir uma nova perspectiva para o desenvolvimento da liderança que é mais relevante para a natureza mutante do trabalho de hoje e fornecer uma estrutura para desenvolvimento de liderança eficaz no século 21 o negócio.


O estranho casal: Vietnã, Laos ganham novos líderes

Os partidos comunistas governantes do Vietnã e do Laos nomearam formalmente suas novas equipes de liderança após remodelações de cinco anos, e as novas formações parecem muito peculiares.

Os políticos cuja experiência deveria tê-los tornado candidatos ideais para certos cargos foram instalados em posições inadequadas às suas habilidades. Pegs redondos foram colocados em orifícios quadrados.

Na segunda-feira, a Assembleia Nacional do Vietnã votou formalmente em Pham Minh Chinh, um ex-líder da segurança do estado, como o novo primeiro-ministro do país, apesar de ele não ter quase nenhuma experiência em política econômica ou administração governamental.

Vuong Dinh Hue, um tecnocrata experiente, um importante planejador econômico e um político que muitos analistas previram que se tornaria primeiro-ministro, foi nomeado o novo presidente da Assembleia Nacional, um papel sem grande influência sobre a política governamental.

Chinh passou a maior parte de sua carreira no Ministério de Segurança Pública, chegando a vice-ministro. Ele foi então transferido para o aparato do Partido Comunista, tornando-se chefe de sua Comissão de Organização Central, um papel poderoso encarregado das decisões pessoais sobre os funcionários do partido.

Embora os anos de Chinh passados ​​no Ministério de Segurança Pública significassem tecnicamente que ele era um membro da burocracia do governo, mais do que outros ministérios, ele segue de perto as instruções do aparato do partido.

Chinh também é um dos únicos primeiros-ministros vietnamitas nos últimos tempos que não atuou anteriormente como vice-primeiro-ministro, geralmente um pré-requisito para o cargo.

Ao longo de grande parte de 2020, a maioria dos analistas previu que o então primeiro-ministro, Nguyen Xuan Phuc, um importante tecnocrata e indiscutivelmente um dos políticos mais populares do Vietnã por sua forma de lidar com a pandemia de Covid-19, quase certamente seria promovido para chefiar os vietnamitas Partido Comunista (VCP).

Em vez disso, Phuc foi nomeado na segunda-feira o novo presidente do estado, um papel amplamente cerimonial na política interna. E o atual chefe do partido, Nguyen Phu Trong, ganhou um terceiro mandato quase sem precedentes em janeiro, uma decisão que ia contra o próprio limite informal do VCP de dois mandatos. Aos 76 anos, ele também teve que receber uma isenção, já que os líderes seniores devem se aposentar após os 65 anos.

Com uma expectativa menor, nenhum chefe do partido serviu por mais de uma década no cargo desde Le Duan, o líder do tempo de guerra, e as regras informais introduzidas na década de 1990 visavam prevenir uma acumulação ditatorial de poder por um político.

Algo contra-intuitivo também aconteceu no Laos, já que seu partido comunista, o Partido Revolucionário do Povo do Laos (LPRP), também recentemente se envolveu em uma remodelação de liderança que ocorre a cada cinco anos.

O atual primeiro-ministro, Thongloun Sisoulith, indiscutivelmente o tecnocrata mais respeitado da história recente, foi nomeado o novo chefe do partido em seu congresso em janeiro. Mas ele passou toda a sua carreira no aparato do governo, sem antes ter exercido nenhum papel importante na burocracia do partido.

Laos faz um movimento semelhante

O novo primeiro-ministro do Laos, Phankham Viphavanh, assim como Chinh, tem muito pouca experiência no aparelho governamental. Anteriormente, ele atuou apenas como Ministro da Educação e Esportes, um papel relativamente menor no gabinete.

Ele foi então transferido para o aparelho do partido para se tornar um membro permanente do secretariado, uma função também envolvida com a gestão de pessoal.

Phankham também serviu apenas por um breve período como vice-primeiro-ministro entre 2014 e 2016, em comparação com a década que Thongloun passou nessa função antes de se tornar primeiro-ministro em 2016.

Superficialmente, parece particularmente estranho que ambos os partidos comunistas tenham optado por não combinar pessoal com cargos políticos adequados à sua experiência, como costumavam fazer em remodelações anteriores.

No caso de Laos, a explicação é um pouco mais direta. Quase nunca os primeiros-ministros do Laos cumprem mais de um mandato, então mudar Thongloun para chefe do partido significou que ele manteve seu político mais capaz e popular. E embora Phankham tenha consideravelmente menos experiência do que Thongloun tinha quando se tornou primeiro-ministro em 2016, Thongloun é sem dúvida um caso excepcional, preparado por décadas para a função.

Para o Vietnã, entretanto, a explicação possível é mais opaca. Dado que o VCP decidiu rasgar grande parte de seu livro de regras, permitindo a Trong um terceiro mandato como chefe do Partido e dando-lhe uma isenção de idade, poderia facilmente ter aderido ao status quo e dado a Phuc um segundo mandato como primeiro-ministro.

Esse cenário teria garantido que o aparelho do partido permanecesse nas mãos de Trong, um arqui-tradicionalista que durante anos lutou para restaurar a ideologia e a "moralidade socialista", e que o aparelho do governo permanecesse nas mãos de confiança de Phuc, provavelmente o mais burocrata capaz.

A vontade do partido

É bem conhecido que o sucessor preferido de Trong, seu braço direito Tran Quoc Vuong, foi vetado pelo resto do Partido antes do Congresso de janeiro - e Vuong nem mesmo foi reeleito para o Politburo no evento. Isso significava que Trong precisava reivindicar um terceiro mandato para manter o poder de sua base faccional.

Mas, ao entregar o aparato governamental a Chinh, os nobres comunistas decidiram claramente impor a vontade do Partido sobre a burocracia governamental.

O analista Carl Thayer, professor emérito da University of New South Wales, na Austrália, popularizou a ideia de o VCP ser dividido entre seu “Party Wing” e seu “Government Wing”.

Descrevendo os intensos debates dentro do Partido Comunista no ano passado sobre a remodelação da liderança, Thayer escreveu em fevereiro: “A ala do Partido enfatizou a importância da ideologia na legitimação do governo de um partido e alertou constantemente sobre a trama de evolução pacífica pela oposição e forças estrangeiras que procurou mudar o regime socialista do Vietnã. ”

Em comparação, "a ala do governo favoreceu a integração do Vietnã com a economia global como um meio de legitimar o Estado de partido único do Vietnã", acrescentou.

Tanto o Vietnã quanto o Laos são Estados de um só partido, onde todos os políticos devem pertencer aos respectivos partidos comunistas e quase todos os altos funcionários devem mostrar fidelidade às credenciais socialistas dos partidos. No entanto, surgem grandes diferenças de opinião sobre o papel da VCP na tomada de decisões, o que se reflete em parte na formação do político.

Até os anos 2000, pelo menos, era relativamente fácil para o Partido Comunista determinar as políticas que se esperava que o aparato do governo implementasse. Como afirma o antigo slogan de Hanói: “O Partido lidera, o estado implementa e o povo fiscaliza”.

Uma divisão de opinião

No entanto, à medida que a economia e a sociedade do Vietnã se tornaram cada vez mais complexas, em grande parte graças ao grande progresso econômico no início de 2010, o VCP teve que conceder maior autonomia ao aparelho governamental, o que significa que os ministros muitas vezes tomavam decisões sem instruções do Partido Comunista.

Isso, naturalmente, criou uma divisão de opinião, que não foi ajudada pela sobreposição de agências do partido e burocracias do governo. Ambos têm seus próprios comitês que debatem todos os tipos de políticas e nem sempre chegam às mesmas conclusões.

Significou também que o governo teve que começar a encher sua burocracia com especialistas e tecnocratas que pudessem administrar um sistema cada vez mais complexo, mas que não tivessem necessariamente qualquer afinidade real com o Partido Comunista e seu governo autoritário de partido único.

Para tradicionalistas como Trong, cuja principal preocupação é a contínua dominação política do VCP, a ascensão dos tecnocratas representa um grande problema de políticas que podem ser necessárias para o progresso econômico ou social não são necessariamente do interesse do Partido.

Por exemplo, vários analistas argumentam que, a fim de manter altas taxas de crescimento econômico, Hanói agora deve aceitar o estado de direito genuíno e os direitos de propriedade privada. No entanto, tais reformas significariam que a VCP deveria abrir mão de seu domínio dos tribunais e do processo legal, enfraquecendo bastante seu controle sobre a sociedade.

O cisma político central agora no Vietnã e, em menor medida, no Laos, é entre como certas políticas afetam o estado e como elas afetam o monopólio político dos partidos comunistas.

A contradição inerente a tudo isso, entretanto, é que ambos os partidos comunistas sabem que sua legitimidade depende da manutenção de altas taxas de crescimento econômico, o que permite que as pessoas comuns cresçam um pouco mais ricos a cada ano. No entanto, para manter um alto crescimento, seus partidos comunistas devem fornecer maior autonomia ao setor privado e ao aparato estatal, enfraquecendo assim suas próprias posições.

Asas e facções

Parece, pelo menos no caso do Vietnã, que a ala partidária do VCP decidiu que este processo seria mais seguro se supervisionado por pessoal da própria ala partidária. Se deixadas nas mãos da ala do governo, essas transições podem ser realizadas muito rapidamente ou com muita força.

Isso pode explicar por que Phuc, o líder óbvio da ala do governo, foi despachado para o posto cerimonial de presidente do estado. E sua protegida, Hue, um dos arquitetos da política econômica recente do Vietnã, foi nomeado presidente da Assembleia Nacional, o mais fraco dos quatro principais cargos políticos.

Chinh, que tem o pé mais na ala do partido do que na ala do governo, foi o único candidato a primeiro-ministro apresentado pelo VCP, vencendo naturalmente a votação do carimbo da Assembleia Nacional na segunda-feira.

Isso pode explicar por que a ala do governo também viu sua representação no Politburo da VCP, seu órgão de decisão de elite, limitada no Congresso Nacional de janeiro.

Zachary Abuza, um especialista em política vietnamita, observou que 13 dos 18 membros do Politburo eleitos em janeiro representam interesses distintos do Partido, ao passo que eram apenas oito dos 19 no último Politburo, eleito no início de 2016.

Em Vientiane, as distinções entre a ala do partido e a ala do governo não são tão óbvias ou rebeldes. O Laos não precisa se preocupar em como é visto pelo Ocidente democrático, já que suas relações externas mal se estendem além da China, Vietnã e Tailândia.

Hanói, no entanto, que está cada vez mais se aproximando do Ocidente, especialmente no que diz respeito às disputas com Pequim por território no Mar da China Meridional, agora está sob pressão para modificar sua política interna para apaziguar seus novos aliados.

Além disso, a economia vietnamita é muito mais avançada e complexa do que a do Laos, o que significa que Vientiane ainda não está dominada pela questão de quanta autonomia precisa fornecer ao setor privado e aos investidores internacionais.

Dito isso, a remodelação da liderança no Laos aponta para a ascensão da ala governamental do LPRP. Thongloun, o arqui-tecnocrata, não foi apenas nomeado chefe do partido, mas também presidente do estado, uma jogada esperada, uma vez que esses cargos são geralmente fundidos, diferente da separação de poderes do Vietnã.

Phankham, o primeiro-ministro, tem posições em ambos os campos, mas é considerado um candidato de compromisso - e é amplamente esperado que Thongloun ainda ditará a política governamental de seu novo posto como chefe do partido.

A esse respeito, parece que a ala do governo do partido comunista do Laos ganhou ascendência este ano, enquanto a ala do partido comunista vietnamita agora é dominante.


Pensando como um historiador

A realidade é que todos nós somos historiadores quando se trata de tomar decisões. A capacidade de identificar oportunidades ou problemas no presente (e enquadrar aspirações para o futuro) inevitavelmente surge da experiência pessoal aumentada por nosso conhecimento social mais amplo do que veio antes. Como o grande historiador de estratégia e organização de negócios Alfred D. Chandler Jr. nunca se cansava de perguntar a seus colegas e turmas da Harvard Business School: "Como você pode saber para onde está indo se não sabe onde esteve?"

Portanto, não nos surpreende quando encontramos líderes empresariais que têm graduação em história ou cuja leitura de lazer é dominada pela história e biografia. De muitas maneiras, os líderes empresariais, independentemente de sua formação educacional, devem pensar como historiadores. Comece com sua insistência em basear qualquer decisão séria em fatos. Para ser um bom historiador, é preciso tratar os fatos com integridade intelectual - vendo-os com a mente aberta e com disposição para ser surpreendido. Como o estudo da mudança ao longo do tempo, a história também nos impele a pensar no longo prazo - outra força dos melhores líderes, cuja perspectiva bem desenvolvida e de longo prazo sobre as empresas que administram pode ser o único antídoto para as pressões do trimestre relatórios de resultados e a necessidade de reagir a uma crise (real ou percebida) após a outra.

É claro que pensar historicamente não é fácil. Requer uma avaliação da natureza dinâmica da mudança em um sistema humano complexo. Exige uma compreensão da particularidade dos problemas e das consequências muitas vezes não intencionais de suas soluções. Enfatizando a contingência de causa e efeito, ele rejeita abordagens estereotipadas, porque duas situações nunca são idênticas em detalhes ou em contexto. Um velho ditado, frequentemente atribuído a Mark Twain, é "A história não se repete, mas muitas vezes rima". É por isso que também buscamos análogos úteis na história. Pois é nas rimas, nos padrões, que podemos encontrar uma perspectiva sobre as dimensões dos nossos desafios e sobre as questões que devemos colocar para progredir.


Dra. Kizzmekia S. Corbett, 35, cientista-chefe da equipe de vacinas Moderna Covid-19

Em um evento de dezembro organizado pela National Urban League, o Dr. Anthony Fauci tinha uma coisa muito importante a dizer sobre a vacina Moderna Covid-19, também conhecida como & quotmRNA-1273 & quot, aprovada pelo FDA para uso de emergência em 18 de dezembro.

“A primeira coisa que você pode querer dizer aos meus irmãos e irmãs afro-americanos é que a vacina que você vai tomar foi desenvolvida por uma mulher afro-americana”, disse Fauci. & quotE isso é apenas um fato. & quot

De fato, a Dra. Kizzmekia Corbett, uma imunologista viral de 35 anos e pesquisadora do Centro de Pesquisa de Vacinas do Instituto Nacional de Alergia e Doenças Infecciosas, é a principal cientista da equipe que desenvolveu a vacina Moderna Covid-19. Ela se baseou em seus seis anos de experiência no estudo das proteínas de pico de outros coronavírus, como SARS e MERS, a fim de projetar a vacina dentro de dois dias após a descoberta do novo coronavírus. (As proteínas de pico ficam na superfície dos coronavírus e penetram nas células humanas, causando infecção.)

"Gosto de chamá-la de abordagem plug-and-play", disse Corbett, que tem PhD em microbiologia e imunologia pela University of North Carolina em Chapel Hill, em uma palestra virtual do NIH em 15 de outubro.

"Basicamente, a ideia [é] que tínhamos tanto conhecimento com base no nosso trabalho e de outros laboratórios anteriores que fomos capazes de puxar o gatilho para o desenvolvimento de vacinas e começar a rolar a bola para um ensaio clínico de fase 1." —Cory Stieg


Lucro e interesse próprio vs. propósito e serviço

Nos modelos tradicionais, os líderes são movidos pelo interesse próprio a fim de maximizar seu próprio poder, ganhar dinheiro, gerar lucro e alcançar um status de destaque. E, como Block argumenta, as atitudes atuais de muitas organizações em relação ao dinheiro são "remanescentes saudáveis" de sistemas diretos de comando e controle.

No novo paradigma de liderança, os líderes são motivados por melhorar o bem-estar das pessoas e comunidades de maneiras que tenham um valor intrínseco duradouro. Em suma, eles colocam o serviço à organização ou comunidade acima do interesse próprio. Isso significa que o lucro se torna uma motivação secundária para o significado ou propósito. Este não é apenas um valor altamente sustentado pelos trabalhadores da geração Y. Como os estudos mostraram, os baby boomers e a Geração X não estão isentos de serem movidos por um propósito. Na verdade, o impulso para o propósito realmente aumenta à medida que envelhecemos e ganhamos mais experiência.

Em última análise, o novo paradigma de liderança é impulsionado por conceitos como serviço, gentileza e transparência. Embora esses conceitos possam ser considerados “abordagens suaves”, há evidências de que as filosofias de liderança progressiva geram resultados. Na verdade, de acordo com uma pesquisa de engajamento dos funcionários, a transparência da gestão é o fator número 1 que contribui para a felicidade do funcionário. Na mesma pesquisa, o jogo em equipe e a colaboração - conceitos que estão enraizados na liderança com propósitos - foram classificados como as principais características que os funcionários amam em seus colegas. Outra pesquisa descobriu que a confiança dos funcionários tem um grande impacto sobre o engajamento, a felicidade no local de trabalho, a qualidade do trabalho e a retenção de funcionários.

Com o aumento de consumidores interessados ​​no bem público, precisamos examinar nossas crenças de longa data sobre por que uma empresa existe. “Você quer uma história que inspire funcionários, entusiasme parceiros, atraia clientes e envolva influenciadores,” o Harvard Business Review escreve. O que as empresas precisam é de uma narrativa convincente. Uma narrativa que dá vida ao mundo que queremos criar juntos.

A liderança progressiva inicia essa conversa. E oferece uma alternativa clara aos modelos tradicionais de comando e controle que dominaram a conversa por tanto tempo.


O Exército Introduziu um Novo Valor de Liderança. Aqui e # 039s, por que é importante

Corie Weathers é consultora clínica e especialista em liderança e cultura para organizações de serviços e instituições acadêmicas. A família dela está estacionada em Fort Leavenworth, onde ela cônjuge, um capelão do Exército, é um estudante.

Diretamente das salas de aula e das salas de aula da Escola de Comando e Estado-Maior do Exército (CGSC) e da Escola de Estudos Militares Avançados (SAMS) em Fort Leavenworth, Kansas, vem uma palavra que visa inspirar um novo tipo de liderança. Jim Collins, autor de "From Good to Great", falou a 1.200 futuros líderes militares sobre suas décadas de pesquisa sobre o que influencia as empresas e instituições mais bem-sucedidas.

O fator distintivo das organizações mais bem-sucedidas e daquelas logo abaixo delas, ele compartilhou, se resume a ter o que ele chama de "Líder de nível 5". Embora os "líderes de nível 4" tenham habilidades de liderança eficazes, mas estejam mais focados em seus próprios egos, Collins descreve os líderes de nível 5 como aqueles que assumem a responsabilidade quando a instituição sofre. Ele apontou para aqueles que sustentam a instituição quando ela é bem-sucedida. Em outras palavras, tudo se resume ao ego do líder.

Desde então, "humildade" se tornou um ponto de conversa na escola e entre as famílias da comunidade. Mudanças recentes na doutrina do Exército sobre o desenvolvimento de liderança geraram diálogo, pois a humildade foi introduzida ao lado da empatia como atributos de liderança necessários. E está na doutrina do serviço. “Um líder com o nível certo de humildade é um aluno disposto, mantém uma autoconsciência precisa e busca a opinião e feedback dos outros”, de acordo com a publicação de doutrina do exército (ADP) 6-22.

O que, então, significa liderar os militares da América e cuidar de suas famílias com humildade?

Na conferência da Associação do Exército dos Estados Unidos de 2019, o então Secretário do Exército Ryan McCarthy e o Chefe do Estado-Maior General James C. McConville anunciaram que as pessoas seriam sua prioridade número um como os principais líderes da Força. Como eles pretendem fazer isso? Capacite a força fornecendo aos membros mais autonomia e modele a humildade ao promover a saúde geral das pessoas como a força da organização. Em vez de dispensar famílias colocando "as necessidades do Exército em primeiro lugar", McCarthy e McConville modelaram o poder da conversa na conferência. Em essência, pode-se ver isso como uma tentativa de Liderança de nível 5.

McCarthy e McConville estão abordando publicamente tópicos como como as pessoas são gerenciadas, valorizando o talento e também questões que afetam a família, como moradia, mudanças permanentes de cargo, emprego para cônjuges, cuidados infantis e muito mais.

O novo sistema de gestão de talentos do Exército é um excelente exemplo de como uma mudança pode impactar quase todas as metas da lista da Força de uma só vez. O Módulo interativo de atribuições versão 2, ou AIM 2.0, lançado este ano como um portal online para membros do serviço para anunciar seus conhecimentos e habilidades, enviando um currículo e preferências de classificação para sua próxima atribuição. Enquanto isso, unidades em todo o mundo avaliavam suas necessidades e procuravam no portal pessoas que as atendessem. Carinhosamente conhecido como "O Mercado", o portal atua como uma espécie de Match.com para os militares. Em outras palavras, as famílias de militares receberam mais controle sobre seu futuro do que nunca.

As famílias de Fort Leavenworth estão experimentando esse novo mercado em primeira mão, já que suas mais de 1.200 famílias aguardam novas designações, como acontece todo mês de dezembro. Nos meses que antecederam a distribuição de tarefas, os soldados foram incentivados a sentar-se com suas esposas e completar seu perfil no mercado. Caso alguém questionasse a nova ideia ou a capacidade dos líderes de segui-la, McCarthy emitiu uma diretriz de que todos, todos os ramos, deveriam utilizar o AIM 2.0 em seus processos de designação - sem exceções para testar a primeira fase do lançamento .

O acesso às necessidades médicas de cuidados infantis, as futuras oportunidades de carreira do cônjuge e muito mais, poderiam finalmente ser consideradas, à medida que os soldados acessavam o portal para atribuições abertas e oportunidades classificadas que serviriam melhor à carreira e à família. A transparência foi introduzida em um sistema outrora burocrático, em que as famílias anteriormente podiam enviar apenas três preferências de localização principais e esperar por alguém que não conheciam atrás de uma mesa para determinar seu futuro.

Embora o AIM 2.0 não garanta que uma família terá sua preferência, ele gerou mais conversas do que nunca entre o soldado e as unidades com as quais deseja trabalhar. Em Fort Leavenworth, os alunos e seus cônjuges participaram de festas e eventos de networking, e comandantes de unidade em busca de talentos entrevistaram abertamente os candidatos. As conversas se transformaram em apertos de mão. Apertos de mão muitas vezes se transformavam em ordens.

Então, qual foi a resposta dos cônjuges a essa nova abordagem do processo de designações? Afinal, McConville e McCarthy estão reconhecendo publicamente o estresse das mudanças do PCS nas famílias e nos casamentos.

Enquanto grande parte de Fort Leavenworth ainda aguarda ordens reais, os líderes estão incentivando fortemente os cônjuges a participarem do processo. Estar a um passo do destino da família talvez seja a experiência mais estressante para o cônjuge, especialmente quando a possibilidade de renda secundária, apoio, opções de escola para os filhos e muito mais dependem de onde será a próxima designação.

"Quer façamos nossa primeira escolha ou não, participando do processo de decisão como um casal, a capacidade de interagir com atribuições que realmente nos querem lá e ter uma palavra a dizer se é um lugar que é bom para nossa família, melhora o moral e fé na instituição como um todo mais uma vez ", disse um dos cônjuges.

O novo sistema AIM pode não dar à família sua primeira escolha, mas oferece uma grande possibilidade de obter uma de suas escolhas.

Especialistas não militares também estão destacando a importância da humildade na liderança.

Stephen M.R. Covey, filho do especialista em liderança Stephen R. Covey, apresentou o "Speed ​​of Trust" como uma forma de as organizações desenvolverem líderes de alta confiança. O currículo é usado pelo Corpo de Capelães do Exército em retiros de casamento. O respeito é uma das 13 características que descrevem esses líderes.

O pesquisador Paul Zak então examinou a neurociência da confiança estudando os níveis de oxitocina (ou "hormônio da confiança") e acompanhando com um estudo comportamental de mais de 2.000 funcionários em diferentes empresas. Algumas de suas descobertas? Que os indivíduos preferissem trocar um aumento salarial de 20% por mais autonomia sobre seu trabalho e a capacidade de escolher onde usar seus talentos e aplicar sua energia. Isso é algo que a empresa de pesquisa Gallup também investigou e provou que é uma forma de aumentar a produtividade e, ao mesmo tempo, elevar o moral.

Este recente lançamento piloto no sistema do Exército pode restaurar a fé nos líderes da Força, mas somente se os líderes compartilharem autenticamente as intenções de McConville. Cada família militar experimentou a tirania de servir sob um líder de nível 4, mas a nova mensagem vinda do topo cria esperança e incentiva a lealdade nas gerações mais jovens que questionam a lealdade cega com razão. Afinal, estamos aprendendo como sociedade que os melhores líderes são aqueles que podem confiar naqueles que trabalharam arduamente para formar.

Nas palavras do Mestre Yoda de Star Wars, "Nós somos quem eles vão além, esse é o fardo do Mestre."

A humildade, ao que parece, não é uma vulnerabilidade. É uma necessidade na guerra. Para levantar o melhor no campo de batalha, você deve saber o que os leva além do amor ao país. É valorizar o amor pela família pela qual lutam. Aceitar menos do que isso é atingir um teto pessoal como líder de nível 4 e arriscar toda a organização.


Nova Liderança para o Ano Novo

Ao darmos as boas-vindas ao novo ano, gostaria de compartilhar as recentes mudanças de liderança no Conselho de Curadores do Maryland Historical Trust que guiarão nossa organização até 2019. O Conselho de 15 membros do MHT & # 8217s inclui o Governador, o Presidente do Senado e o Presidente da Câmara (ou seus designados), e 12 membros nomeados pelo governador.

Presidente Brien Poffenberger

Em 2018, Charles Edson completou um distinto mandato de seis anos como Presidente do Conselho, passando o martelo para Brien J. Poffenberger, eleito Presidente em julho. Brien ocupou cargos de liderança nos setores público e privado e trabalhou para uma série de empresas, tanto grandes como pequenas. Anteriormente, ele atuou como Presidente / CEO da Câmara de Comércio do Estado de Maryland, como Diretor Executivo da National Association for Olmsted Parks e em vários cargos na General Electric e no Capitol Hill. Brien também tem experiência de ensino, atuando como professor adjunto no Northern Virginia Community College e no Shepherd College em West Virginia, onde lecionou história da arquitetura americana. Brien tem um MBA pela Georgetown University, um MA em História da Arquitetura pela University of Virginia e um BA em Governo pelo College of William & amp Mary. Sua família é originária de Sharpsburg (condado de Washington) e agora mora em Annapolis com sua família.

Vice-presidente Laura Mears

Eleita como vice-presidente do conselho, Laura Davis Mears, uma nativa da costa leste com uma paixão pela história e preservação histórica. Graduada pela Salisbury University, Laura subsequentemente estudou e treinou em vários aspectos de arrecadação de fundos e gestão de organizações sem fins lucrativos, trabalhando nessa área por 18 anos. Laura atuou nos conselhos de várias entidades relacionadas à história e preservação, incluindo a Somerset County Historical Society, a Preservation Trust of Wicomico e a Maryland Heritage Alliance. Atualmente, ela faz parte do conselho da Fundação da Igreja Histórica de St. Martin e da Rackliffe Plantation House Trust. Laura mora em Berlim (Condado de Worcester) com seu marido Tom, dois filhos Davis e Will, e seu Golden Retriever, Capitão.

Continuando sua posição como Tesoureiro do Conselho, está Samuel J. Parker, atualmente sócio da empresa de consultoria Parker Associates Global, que promove o desenvolvimento econômico e sustentável na África. O Sr. Parker é presidente do conselho de curadores do Prince George’s Community College em Maryland, membro do conselho do Aman Memorial Trust e membro do conselho da Housing Initiative Partnership. De 2006 a 2011, o Sr. Parker atuou como presidente do Conselho de Planejamento do Condado de Prince George e da Comissão de Planejamento e Parque da Capital Nacional de Maryland. Ele é graduado pela Catholic University of America e tem mestrado em Planejamento Regional pela Cornell University. Sam mora em Riverdale (Condado de Prince George) com sua esposa Patricia.

Parabéns a Brien, Laura e Sam por sua eleição e obrigado a todos os membros do Conselho do MHT que generosamente se ofereceram para apoiar nossa missão de preservação ao longo do ano.


Líderes anteriores

2016 a 2021

Alexandre de Juniac foi o sétimo Diretor Geral e CEO da IATA, entrando para a associação com uma longa experiência na aviação. Sob o tema "a aviação é o negócio da liberdade", seu mandato na IATA se concentrou na sustentabilidade, na transformação digital e na construção de fortes parcerias com governos.

Ele liderou avanços significativos em processos digitais ao longo da jornada do passageiro para trazer uma experiência contínua mais próxima da realidade e expandiu a modernização do varejo de companhias aéreas com a adoção da Nova Capacidade de Distribuição pelas principais companhias aéreas ao redor do mundo. De Juniac também supervisionou o lançamento da campanha 25by2025 para lidar com o desequilíbrio de gênero na aviação civil.

Os primeiros anos de De Juniac & rsquos no cargo foram marcados por melhorias no desempenho financeiro da indústria para níveis históricos. A indústria estava bem posicionada para continuar a crescer de forma sustentável quando a pandemia de Coronavirus deu um golpe devastador em 2020.

Em resposta, de Juniac dirigiu a IATA em modo de crise em seu último ano como Diretor-Geral e está tentando conduzir a indústria por meio de uma queda catastrófica no tráfego, à medida que os governos fechavam as fronteiras e impunham severas restrições às viagens.

2011 a 2016

Tony Tyler foi a sexta pessoa a liderar a IATA. With over three decades of airline industry experience, Tyler was a strong advocate for a safe, secure, efficient and sustainable global air transport industry.

Tyler was keen to engage all aviation stakeholders to achieve common goals. This was evident in two projects which IATA was undertaking with his leadership - New Distribution Capability and Smart Security.

Tyler also championed IATA&rsquos commitment to addressing aviation&rsquos impact on the environment. This effort led to passage of a milestone Resolution at IATA&rsquos 69th Annual General Meeting in 2013, calling upon governments to reach a global agreement on a market-based measure (MBM) as a key tool to manage aviation&rsquos carbon footprint and achieve the industry&rsquos carbon-neutral growth target.

A passionate believer that aviation is a force for good in the world, Tyler was a tireless global campaigner on behalf of the industry. He carried with him a message that aviation delivers extensive social and economic benefits&mdashsupporting some 57 million jobs and enabling over $2.2 trillion of business annually.

Finally, he also oversaw a major internal restructuring of IATA to improve the association&rsquos organizational effectiveness in delivering greater value to its members.

2002 to 2011

Giovanni Bisignani, Italian, joined IATA as Director General & CEO after a long career in various transport related businesses including Opodo, SM Logistics, Tirrenia di Navigazione and Alitalia.

During his nearly 10 years with IATA, Mr. Bisignani drove major industry changes. The most important was making the IATA Operational Safety Audit (IOSA) a condition of IATA membership. This contributed to a 42% improvement in safety over the period 2000-2010.

Mr. Bisignani also started the Simplifying the Business (StB) initiative in 2004. During his tenure, this program converted the industry to e-ticketing and bar-coded boarding passes, made common-use self-service kiosks as an integral part of the travel experience and established the framework for 100% e-freight by 2015.
Giovanni Bisignani also mobilized the industry behind an ambitious strategy to deal with the impact of the industry&rsquos carbon emissions on climate change. Airlines, airports, air navigation service providers and manufacturers committed to achieve carbon neutral growth by 2020 and cut emissions in half by 2050.

Finally, Mr. Bisignani strengthened IATA&rsquos position as the voice of the industry, with firm advocacy and lobbying to focus government on long term issues for the viability of aviation. He was particularly outspoken on liberalization, taxation and environment.

1993 to 2002

Pierre Jean Jeanniot, Canadian, was President and CEO of Air Canada prior to joining IATA Director General & CEO.

Mr. Jeanniot reformed IATA&rsquos bureaucratic governance and organizational structure. This helped define IATA as aviation&rsquos leading voice and the driver of a new strategic plan for the global industry.

Under his leadership, the industry agreed and achieved a target to cut the accident rate in half over 10 years. The roots of the IATA Operational Safety Audit (IOSA) were established with airline agreement to undertake periodic reviews of each airline&rsquos safety and operating processes.

He brought the main airlines of the People&rsquos Republic of China into IATA&rsquos membership and established a strong IATA presence in Beijing.

Under his direction, IATA became a major supplier of products and services, primarily in the fields of technical, operations, financial services, training, and publications such as the Dangerous Goods Manual. IATA&rsquos revenues increased ten-fold to USD300 million between 1992 and 2002. Membership dues were cut in half and the surplus was invested membership services.

Mr. Jeanniot was directly involved in managing the 9/11 crisis, coordinating on behalf of the industry with authorities in the U.S., Europe and ICAO.

1985 to 1992

Günter Eser, from Germany had a 30 year career at Lufthansa, ending with a post on its governing board before taking up the position of IATA&rsquos Director General.

The first in a series of airline executives to run the organization, Mr. Eser transformed IATA into a truly global association, expanding membership in Asia, Africa, the Middle East, Latin America and the former Soviet Union. IATA membership doubled to reach over 200 airlines.

Under his leadership, IATA launched its first commercial services, such as consulting services, marketing research, currency conversion, which allowed to reduce membership dues and invest in industry projects.
Mr. Eser notably led the first industry campaign tackling the growing issue of taxation.

1966 to 1984

Knut Hammarskjöld, a Swedish diplomat, joined IATA from the European Free Trade Association where he held the position of Deputy Secretary General.

As IATA's Director General, Knut Hammarskjöld restructured key parts of the organization's activities, including those concerned with tariff coordination and compliance, to align with the emerging trends of market liberalization in the late seventies.

He launched the first billing and settlement system in Tokyo in 1972, which has evolved into today's successful BSP and CASS, facilitating financial transactions between passenger as well as cargo agents and the airlines.

Mr. Hammarskjöld also initiated the Program for Developing Nations that has evolved into IATA's training activity.

1946 to 1966

Sir William Hildred, a British national, came to IATA from the Civil Aviation Office of Great Britain, where he held the position of Director General.

The first IATA&rsquos Director General, Sir William Hildred was instrumental in the establishment of commercial standards to support post-World War Two aviation.

The creation of the Multilateral Interline Traffic Agreement and the IATA Clearing House supported collaboration among airlines to facilitate global mobility. The introduction of different classes of fares and cheaper tickets, with tourist, economy and even excursion class also led to the greater accessibility of air transport.

Sir William also established the Traffic Conferences to align aviation's commercial activities with the international government framework that emerged from the Chicago Convention and the Bermuda Air Services Agreement.

Under Sir William's leadership, IATA worked closely with ICAO to develop the first Annexes to the Chicago Convention, which laid out the technical and safety standards for the industry.


History of Mental Health Specialty Courts

Over the past few decades, specialty courts — including mental health courts, drug courts, community courts, and others — have proliferated across the United States, and for good reason. With deinstitutionalization movements beginning in the 1960s, there emerged a massive need for community support services and outpatient programs for the mentally ill.[1] Unfortunately, because there were not enough resources to keep up with the growing demand, many individuals ended up merely being involuntarily held in another way — through incarceration in our jail and prison systems. The statistics are grim. In fact, some recent reports estimate that “64 percent of jail inmates, 54 percent of state prisoners, and 45 percent of federal prisoners”[2] have reported mental health concerns.

The good news is that many jurisdictions across the country refused to accept the status quo and decided to take a chance on the idea of specialty courts, and in 1997, the first four mental health courts were formed in the United States.[3] 21 years later, that number has grown to more than 300, and mental health courts can be found in almost every state.[4] But how effective have these specialty courts been in reducing recidivism and helping individuals access the care that they need? Researchers from North Carolina State University compared the outcomes of certain defendants who had mental health problems and went through mental health courts compared with defendants who went through the traditional courts. The researchers found mental health courts “effective at reducing repeat offending, and limiting related jail time for people with mental health problems — especially those who also have substance use problems.”[5]

Other data analyzed by the Council of State Governments Justice Center shows the following:

• comparatively fewer new bookings into jail and greater numbers of treatment episodes compared with the period prior to program participation

• less likelihood of incurring new charges or being arrested than a comparison group of individuals with mental illness who did not enter the MHC program

• an increase in frequency of treatment services, compared with involvement in traditional criminal court

• improvements in independent functioning and decrease in substance use compared with individuals who received treatment through traditional court process

• fewer days spent in jail than counterparts in traditional court system and

• more favorable interactions with judge and perception of being treated with greater fairness and respect than in traditional court.[6]

However, a 2015 report by the Urban Institute concluded that mental health courts “seemed to be modestly effective at reducing recidivism, but it was unclear whether they had a positive effect on participants’ mental health.”[7]

As we examine this growing trend toward these types of specialized courts, it is worth going back to the longest running sample: the initial courts established in 1997 in Broward County, Florida. This example provides us the longest data set and the best source of information about impact.

On June 6, 1997, Chief Judge Dale Ross (now retired) established the first mental health court in the United States in Broward County, Florida.[8]The purpose of the new court was to allow individuals with mental illness who were charged with ​misdemeanor offenses​a chance to be diverted from the criminal justice system and into programs designed to be restorative and therapeutic. ​Its creation stemmed from disturbing grand jury findings on jail overcrowding, jail suicides, and community mental health shortfalls in Broward County. Judge Ginger Lerner-Wren was appointed to oversee the Court, and she still runs it today.[9]

In fact, Broward County was the model for the American Law Enforcement and Mental Health Project, which was passed and signed into law in 2000 to fund 100 mental health courts across the country. Further, the Court is one of the models the U.S. Department of Justice looked at in its 2000 report on “Emerging Judicial Strategies for the Mentally Ill in Criminal Caseloads.” The report is available at https://www.ncjrs.org/pdffiles1/bja/182504.pdf.

Misdemeanor Mental Health Court

Broward’s Misdemeanor Mental Health Court accepts individuals with a range of mental disabilities, including mental illness[10], intellectual disabilities, and neurological disorders, including Alzheimer’s Disease, Dementia, and Traumatic Brain Injury. The Mental Health Court hears all adult misdemeanor offenses and violation of probation matters, with the exception of DUI’s and domestic violence cases. Battery charges are also accepted, provided that the victim of the alleged offense gives consent (subject to court approval).

Most individuals who are eligible for the program are screened at the earliest time possible, such as while in jail post-arrest or at a hearing within 24 hours after the arrest. However, family members, attorneys, law enforcement, and community case managers may also refer people directly. Once an individual is enrolled, he or she may discontinue participation at any time however, this is usually not the preferred outcome, as the case would simply be transferred back to the traditional criminal division. To ascertain the extent of ones’ illness (or lack thereof), anyone who displays mental health symptoms during the booking process or who discloses a history of mental illness is evaluated by a psychiatrist who provides healthcare in the jail.

When a psychiatrist determines that a defendant is not just mentally ill, but also “poses a danger to himself or others,”[11] the psychiatrist seeks an order to send the defendant to a crisis center for treatment or evaluation for involuntary commitment. By law, the psychiatric evaluation must occur within 72 hours of an arrest. Defendants who are sent to treatment facilities under the Baker Act may return to the mental health court when they are stabilized, at which point the court would review the defendant’s treatment plan and schedule another court hearing to check up on the individual’s progress.

Felony Mental Health Court Similar to Broward’s Misdemeanor Mental Health Court, the 17th Judicial Circuit’s Felony Mental Health Courtwas the first of its kind in the United States, created by administrative order in 2003. This program is designed “for those persons charged with felony offenses who have been deemed incompetent to proceed. Court services include competency restoration, case management, linkage to mental health out- patient and residential treatment, assistance with housing, therapy and medication management. When requested, the court also commits defendants, where appropriate, to forensic hospital care.”[12] As with misdemeanor charges, the Felony Mental Health Court works with defendants, family members, the victim, and community providers to create a treatment plan for an individual suffering from mental illness. As an individual and his or her case develops in the mental health court, regular psychological evaluations are mandated and hearings before the Judges are held to determine if the person charged has become competent to proceed. Once an individual is deemed competent, certain cases may remain in felony mental health court.

Proposed 17th Judicial Circuit Community Court

In addition to the Mental Health Court overseen by Judge Ginger Lerner-Wren, Broward’s Chief Administrative Judge, Jack Tuter, is in the process of organizing an official Community Court for low-level offenders. This special court would be available for those charged with petty offenses, such as loitering, panhandling, and relieving oneself in public, which are largely associated with an individual experiencing homelessness. Community courts currently exist in 77 cities, with the first operating in Manhattan in the 1990s. As of May 2018, Judge Tuter was specifically looking at the community court in Eugene, Oregon as a model.

Similar to those offered in Broward’s Mental Health Courts, the Community Court would connect individuals with necessary support services, such as behavioral health, affordable housing, and more. While much of the details are still in formation, Judge Tuter anticipates holding court at Fort Lauderdale City Hall for a two-year pilot program, after which he hopes to expand the program to other parts of Broward County. A judge will take cases one day a week, then assign offenders to a service provider. About 15 offenders a week are expected.”[13]

Broward County residents are fortunate to have access to specialty courts, but Floridians elsewhere are not necessarily given these opportunities. Overall, Florida ranks 44th in access to mental health professionals and services.[14] Far too often, individuals still fall through the cracks, whether in Broward County or otherwise. We must continue to advocate for the rights of those suffering from mental illness through systemic change that allows for everybody to access the necessary treatment and services for success.

Stephanie Rosendorf, Esq. currently works as a Commission Aide to Broward County Commissioner Nan Rich, a role that she has held since graduating from the University of Miami School of Law in 2016. She is also the Vice President of Broward Young Democrats, a volunteer Guardian Ad Litem for Florida’s 17th Judicial Circuit, NLC Broward Class of 2018 Fellow, and resident of Ft. Lauderdale, Florida.

[1]“Community Mental Health Act,” National Council for Behavioral Health, 2018,

[2]“Incarceration Nation,” American Psychological Ass’n., Oct. 2014,

[3]“Mental Health Courts: A Primer for Policymakers and Practitioners,”

[4]Matt Shipman,“Study concludes that mental health courts significantly reduce repeat offenses, jail time,”

[5]Evan M. Lowder et al., Recidivism Following Mental Health Court Exit: Between and Within-Group Comparisons., Law and Human Behavior (2015).

[8]A Court of Refuge: Stories from the Bench of America’s First Mental Health Court,Lerner-Wren & Eckland, Beacon Press, 2018.


Assista o vídeo: Liderança: a história e evolução do conceito


Comentários:

  1. Kajikazahn

    I apologize, but it's not quite what I need. Existem outras variantes?

  2. Ball

    você mesmo, você percebe o que escreveu?

  3. Averil

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  4. Faras

    É uma opinião notável, bastante divertida

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